In Situationen der Ungewissheit handlungsfähig zu bleiben, ist eine oft nicht wahrgenommene Kernkompetenz für Projekt- und Unternehmenserfolg

In Situationen der Ungewissheit handlungsfähig zu bleiben, ist eine oft nicht wahrgenommene Kernkompetenz für Projekt- und Unternehmenserfolg (PresseBox) (Berlin, ) Sicherlich kennen Sie das auch: Sie haben die Leitung eines langersehnten Projektes übernommen und mit dem Team alles hoch-professionell geplant. Oder: Sie haben endlich von Ihrem Vorgesetzen grünes Licht bekommen, Ihre Abteilung besser auszurichten, Vision und Strategie sind abgestimmt.

Und plötzlich geht alles schief. Die ersten Resultate sind anders als erwartet, die Beteiligten entnervt. Was ist da eigentlich passiert, und wie kommen Sie und die Mitarbeiter mit der Situation klar?

Im November 2016 hat die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) eine Expertise zum Umgang mit Ungewissheit in Projekten veröffentlicht[1]. Der Herausgeber Fritz Böhle konstatiert darin: „Treten im Projektverlauf unvorhersehbare Ereignisse und Störungen auf, werden die Ursachen in einer unzureichenden Projektplanung, -steuerung und -kontrolle, in individuellem Fehlverhalten oder in „außergewöhnlichen“ Ereignissen, mit denen im Normalfall nicht zu rechnen ist, gesehen.“[2] Demgegenüber zeigt die Expertise, dass Ungewissheit ein essentieller Bestandteil von Projekten ist, bei dem „(...) das Paradigma kognitiv-rationalen Entscheidens und Handelns – auch in seinen Modifizierungen - an seine Grenzen gerät“[3]. Die Expertise zeigt, dass es jenseits dieses kognitiv-rationalen Vorgehens professionelle Kompetenzen gibt, die auch bei solchen Ereignissen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit gewährleisten und dass darin sogar große Chancen für Innovation und bisher nicht Gedachtes stecken.

Was ist eigentlich Ungewissheit, und wo kommt sie her?

Den Satz „Zukunft ist ungewiss“ kennen wir alle. Er sagt aus, dass unvorhergesehene Ereignisse ein essentieller Bestandteil unserer Realität sind. Gerade in der westlichen Zivilisation bemühen wir uns seit Jahrhunderten, den Anteil des Unvorhersehbaren zu reduzieren. Wir planen, wir häufen Wissen an, wir kontrollieren. Dahinter steht, dass wir uns sicher fühlen, wenn wir die Dinge beherrschen. Daher sprechen wir gerade auch in professionellen Kontexten lieber von Komplexität als von Ungewissheit, denn Komplexität heißt nicht ungewiss, sondern beschreibt die Tatsache, dass wir einfach noch nicht alle beeinflussenden Parameter kennen. Das können wir dann ganz klassisch und mit unseren kognitiv-rationalen Fähigkeiten angehen. Auch die Idee, im Rahmen der Digitalisierung den Menschen mehr und mehr durch Technik zu ersetzen, beruht u.a. auf der Idee der besseren Vorhersehbarkeit – der Mensch gilt als weniger berechenbar; ein weiterer Irrtum, das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung hat herausgearbeitet, dass Technik sich zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für Ungewissheit entwickelt[4].

Risikomanagement und agiles Management wollen hier Abhilfe zu schaffen, und sie verbessern tatsächlich die Situation. Letztendlich basieren aber auch sie auf der Annahme, dass die Zukunft beherrschbar sei. Gleichzeitig passiert aber weiterhin Unvorhergesehenes, und bei der Bearbeitung treten dann sogar weitere nicht vorausgesagte Ereignisse ein, in der oben genannten Expertise als „Ungewissheit zweiter Ordnung“ bezeichnet. Im Leitartikel des aktuellen Harvard Business manager wird eine solche Annahme daher als Kontrollillusion bezeichnet[5]

Für die Praxis ist es irrelevant, ob Ungewissheit nun ein Phänomen an sich ist oder ob wir die Komplexität noch nicht beherrschen. Unsere kognitiv-rationalen Ansätze sind nicht ausreichend, zumal deren Aufwand mit steigender Komplexität so steigt, dass Effizienz und Reaktionsgeschwindigkeit sichtbar nachlassen.

Paradigmenwechsel

In der Studie der GPM ist von uns herausgearbeitet worden, dass es in der Beratungs-Praxis schon heute eine Vielzahl von experimentellen bis wissenschaftlich-untermauerten Ansätze gibt, mit Ungewissheit umzugehen, also handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben.

Ein gutes Beispiel für diese Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit in Ungewissheit ist Ingenieur Scott („Scotty“) aus der Fernsehserie „Raumschiff Enterprise“. An seinem Beispiel werden die notwendigen Kompetenzen deutlich. Er hat ein Gespür für den Antrieb (Kompetenz von Wahrnehmung durch Achtsamkeit), ja er identifiziert sich zeitweise sogar mit diesem (persönliche Identifikation). Er lässt sich nicht aus der Ruhe bringen und weiß innerlich, dass es eine Lösung gibt (Kompetenz von Sicherheit durch innere Stabilität). Er sammelt beim Handeln neues Wissen und neue Erfahrungen, Fehler sind dabei erlaubt, er vermittelt auch im größten Stress Freude am Ausprobieren (Kompetenz, in der Situation zu lernen). Und natürlich verfügt er als Basis über ein fundiertes Wissen über den Antrieb, und hier hat dann natürlich das kognitiv-rationale Element eine große Bedeutung.

Die Expertise der GPM zeigt, dass diese Kompetenzen für das sog. situative Handeln erlernt werden können (wie dies möglich ist, können Sie u.a. am 15.2.2018 von 18-21 Uhr in Berlin ganz praktisch in unserem Schnupperworkshop erfahren[6]). Sie zeigt auf, dass diese Kompetenzen im Wesentlichen jenseits des Kognitiv-Rationalen liegen. Der Körper tritt als gleichberechtigter Partner und Ressource neben den Verstand. Im Körper liegen die Fundamente für innere Stabilität und Intuition. Bewertungsfreies Wahrnehmen (im Sinne der Achtsamkeit) kann über den Körper ausgebaut werden.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass der konstruktive Umgang mit Ungewissheit die Fähigkeit zu situativem Handeln voraussetzt. Die dafür erforderlichen Kompetenzen sind erlern- und trainierbar. Dies erfordert gerade im professionellen Kontext einen Paradigmenwechsel, weg von der Ausschließlichkeit des kognitiv-rationalen hin zu „gleichberechtigtem Embodiment“. In den meisten Unternehmen ist es heute noch üblich, den Körper „an der Bürotür abzugeben“, im besten Falle wird zumindest insoweit auf ihn geachtet, dass er ausreichend funktioniert und nicht erkrankt. Damit ignorieren wir eine notwendige Ressource, und wir verzichten auf den (wirtschaftlichen) (Mehr-)Wert, den uns ein intelligenter Umgang mit Ungewissheit verspricht. Vielleicht ist es sogar noch schlimmer: Im oben zitierten Leitartikel des Harvard Business manager wird verdeutlicht, dass ein Festhalten an einer nicht mehr zeitgemäßen Strategie („eskalierendes Commitment“) den Fortbestand von Firmen gefährdet.

[1] Fritz Böhle; Eckhard Heidling; Judith Neumer; Astrid Kuhlmey; Matthias Winnig; Nina Trobisch; Dieter Kraft; Karin Denisow: Umgang mit Ungewissheit in Projekten. Online verfügbare Expertise für die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) e.V., Nürnberg

[2] wie 1, S. 6

[3] wie 1, S. 245

[4] Eckhard Heidling; Stefan Sauer; Fritz Böhle; Annegret Bolte; Judith Neumer: Kompetenzen für die Gestaltung von Arbeit in der Planung und Entwicklung. In: Monique Janneck; Annekatrin Hoppe (Hrsg.): Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten. Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digitalisierung. Berlin, Springer-Verlag 2018, S. 39-52

[5] Freek Vermeulen; Niro Sivanathan. Zeit für eine neue Strategie. In: Harvard Business manager, Ausgabe Februar 2018, S. 43.

[6] http://sicher-durch-veraenderung.de/... Im Leitartikel des aktuellen Harvard Business manager wird dies als Kontrollillusion bezeichnet[6]

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Astrid Kuhlmey / Kuhlmey PM(O)-Coaching und -Beratung und sicher-durch-veraenderung.de
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